منوی اصلی سايت
مديريت رسانه
مراكز صدا وسيماي استاني، "منبع راهبردي" و "مزيت كليدي" در مديريت سپهر رقابتي رسانه
اين نوشته خلاصه يا چكيده مقاله اي است كه هنوز چاپ نشده و منتظر دريافت نظرات كارشناسان رسانه و فعالان اين حوزه است. سازمان صدا و سیما در سپهر رسانه ای بسیار پر رقابتی فعالیت می کند. شاید اطلاع از وجود بیش از دوهزار کانال تلویزیونی ماهواره ای قابل دریافت بدون هرگونه هزینه اقتصادی و اجتماعی خاصی، بتواند فشردگی این رقابت را تاحدی روشن نماید.

اين نوشته خلاصه يا چكيده  مقاله اي است كه هنوز چاپ نشده و منتظر دريافت نظرات كارشناسان رسانه و فعالان اين حوزه است. 
سازمان صدا و سیما در سپهر رسانه ای بسیار پر رقابتی فعالیت می کند. شاید اطلاع از وجود بیش از دوهزار کانال تلویزیونی ماهواره ای قابل دریافت بدون هرگونه هزینه اقتصادی و اجتماعی خاصی، بتواند فشردگی این رقابت را تاحدی روشن نماید. اين رقابت دو وجه بسيار مهم دارد، رقابت براي جلب مخاطب؛ و رقابت در دريافت پيام. شايد بتوان تفاوت بنيادي ما و بسياري از ديگر رسانه ها را در اين بدانيم كه اساس فعاليت آن ها "رضايت مخاطب" است. اما صدا و سیما بر اساس این که رسانه ای وظیفه مدار در چارچوبی دینی و اجتماعی فعالیت می کند،صرف رضایت مخاطب نمی تواند منجر به انجام وظيفه و تکمیل مأموریت و رسالتش شود، بلکه علاوه بر جلب رضايت مخاطب، باید پیام هایش در جهت اعتلای فردی و اجتماعی باشد. این امر نه تنها وظیفه و مأموریتی سازمانی و ملزم به انجام آن است، بلکه مسئولین و کلیه کارگزاران این رسانه؛ بر اساس آموزه های دینی معتقدند که آثار "فعل و نحوه ایفای وظیفه" نه تنها در زندگی دنیوی آن ها تأثیر دارد بلکه در روز واپسین باید جوابگوی نوع فعالیت و آثار فردی و اجتماعی آن نیز باشند. . به سخني ديگر، مزيت همه شبكه ها در برابر ما، امكان استفاده از همه ظرفيت هاي جذاب بصري يا نقلي است كه اتكاي شديدي بر غرايز دارد. اما ، ما "رسانه پاك" هستيم  كه "مزيت ويژه" ما در برابر ديگران است و بر همين اساس از جانب كارشناسان و مخاطبان مورد نقد ياتقدير و تشويق واقع مي شويم.اگر بتوانيم از "مزيت هاي رقابتي" سازماني استفاده كنيم، اين تفاوت ها بسيار "فرصت" ساز است و مي تواند حوزه فعاليت سازماني راچه در "ميزان مخاطب" يا توليد "پيام" هاي اثرگذار روز از روز بيشتر نمايد.
 ايجاد "مزيت رقلبتي" در سپهر رسانه اي از وظايف مهم و اصلي اين دوره سازمان صدا وسيما است.  از اين جهت درچارچوب ادبيات راهبردي  و ترکیب خاصي از رویکردهای عقلگرا و تفسیری و تطبیقی، به "صدا و سيماي مراكز استاني" به عنوان يك "منبع سازماني" توجه شده  و اين كه چگونه مي توان اين منابع را تبدیل به "منبع راهبردي" و در نتيجه "مزیتی كليدي" کرد تا  قدرت سازمان صدا و سیما را در "سپهر رقابتی رسانه" ای، نه تنها افزایش دهند بلكه موجب پويايي بيش از پيش سازمان گردند.  براي اين امر پيش فرض هاي موجود در سازمان درباره راه هاي مناسب تحول مطرح شده و دلايل هركدام به بحث گذاشته شده است. اين پيش فرض ها در چهار رويكرد، مديريتي و سازماني، توليدي، اقتصادي، و منابع انساني  متجلي هستند كه هركدام به طرح دلايل بروز مشكل  مورد بحث در مراكز استاني پرداخته اند. در نهايت، مقاله بر اساس رويكردي "ساختاري" در تحليل دلايل اقامه شده اين رويكردها، آن ها را معلول روابط "ساختي" حاكم ميان مراكز و "سازمان مادر" مي داند و در تفسير عيني از اين روابط، به مقايسه "ساختار" راديو باتلويريون و مراكز استاني در نظام روابط "سازمان مادر" پرداخته است. ساختارهاي راديو؛ "منظومه اي و كمتر رقابتي" است، ساختار تلويزيون؛ "رقابتي- تكميلي"است و ساختار صدا و سيماي مراكز استاني چون در دايره نفوذ كامل سه معاون سازمان قرار دارد به "قمر سرگردان" تشبيه شده است. بنظر مشكل اساسي و اصلي مراكز منتج از  وضعيت"ساختار"ي آن ها است كه آثار و تبعاتش طي ساليان، روحيه و فرهنگ خاصي را در "سازمان مادر" و در ميان "مراكز استاني" ايجاد كرده كه امكان بكارگيري ظرفيت هاي استان را براي حداكثر بهره وري در توليد از آن ها سلب كرده است. از اين جهت نه فرصت رقابت با يكديگر و نه حتي ميل به رقابت  دارند و نه اگر بخواهند توان سازماني آن موجود است. صد البته از گردونه رقابت ملي نيز خارج اند،  در مراكز و در ميان عوامل توليدي روح فرهنگ سازماني حاكم ، رقابت با شبكه هاي ملي نيست زيرا دور از دسترس است. از طرفي چون اين فرهنگ حاكم است، در برنامه هاي پيشنهادي درازمدت يا سالانه به" سازمان مادر"كسي در فكر ايجاد سازو كار براي ايجاد رقابت يا زمينه سازي لازم نيست. البته در جلسات يا گفتگوهاي برخي كارشناسان و عوامل توليدي مراكز بطور جسته و گريخته اين موضوع مطرح مي شود اما حس مي شود جديت چنداني ندارد. فقد رقابت موجب مكانيكي شدن فعاليت هاي توليدي و برنامه ها مي شود. البته اگر شور و نشاطي براي كاري باشد كه البته وجود دارد، كاملاً متكي بر انگيزه هاي فردي است كه ممكن است از جانب مديريت هاي مراكز و عوامل توليدي باشد. از اين جهت محدود و كم دامنه است. زيرا روابط ناشي از "ساختار" چندان مؤيد و مقوم آن نيست. در  ادامه مقاله  براي ارائه راه حل گفته شده است،  اگر دلايل وضع فعلي را ناشي از "ساختار" بدانيم، بنابراين تا اصلاحات ساختاري صورت نگيرد، معضل اساسي باقي است، ممكن است چهره عوض كند و در لايه هاي پايين تر پنهان شود. در آن صورت شناخت و تشخيص مشكل اصلي و عمده به سهولت امروز مقدور نخواهد بود. اولين وضروري ترين اقدام اين است كه اين "قمر حيران" تبديل به "ستاره سهيل" شود و مجموعه مراكز استاني خود منظومه جديدي را شكل دهند كه قدرت تأثيرگذاري بر ديگر حوزه ها يا ديگر منظومه ها را داشته باشند و اگر تعاملي و يا رقابتي با آن ها دارند از موضع يك "منظومه مستقل" با هويت خاص صورت بگيرد. براي اين امر چند سياست راهبردي پيش بيني شده است:
1- رقابت، در حوزه توليدات تلويزيوني مراكز استاني، بايد مبناي فعاليت هاي معاونت امور استان ها قرار گيرد.
2- رقابت توليدات تلويزيني استاني با شبكه هاي ملي بايد مبناي فعاليت هاي سازماني قرار گيرد.
3- مراكز استاني بايد تأمين كننده منابع مالي براي توسعه فعاليت هاي رسانه اي در رقابت پيش رو باشند.
براي اجراي اين سياست هاي راهبردي چند راهكار به شرح زير ارائه شده است:
1-  تخصصي شدن توليدات تلويزيوني در مراكز استاني
2- 2- تبديل "مراكز" به "سازمان" در استان ها
البته اين هردو تبعات مهمي در نظام روابط سازماني و حدود اختيارات و وظايف و مأموريت ها بوجود مي آورد. از جمله در نظام برنامه ريزي و بودجه بندي و نظام ارزيابي كه در مقاله بطور مختصر به آن ها اشاره شده است.

 

آدرس ايميل شما:  
آدرس ايميل دريافت کنندگان